Zu viele Meetings – Wie Sie Ihre Projektkommunikation wieder auf Schiene bringen

Wirkfaktor Insights · begleitend zu Wirkfaktor Impuls, Sendung vom 25.09.2026 auf Antenne Mainz 106.6

Zu viele Meetings – Wie Sie Ihre Projektkommunikation wieder auf Schiene bringen

Meetings gehören zu jedem Projekt. Ohne Abstimmung läuft kein Event, kein Bauvorhaben, keine Produkteinführung. Trotzdem kennst du wahrscheinlich dieses Gefühl: Der Kalender ist voll, das Projekt steht trotzdem.

In der aktuellen Folge von Wirkfaktor Impuls ging es um eine Eventagentur mit knapp 15 Mitarbeitern. Bei Großprojekten arbeiten dort bis zu 60 Menschen zusammen, viele davon extern. Abstimmung ist in diesem Geschäft Pflicht. Das Problem: Die Meetings dauern lange und bringen wenig. Sie sind zur Gewohnheit geworden, nicht zum Werkzeug.

Wir haben in der Sendung gezeigt, wie du das drehst. Der Schlüssel liegt nicht in weniger Kommunikation. Er liegt darin, Meetings am Projekt auszurichten statt am Kalender. Dazu gehören ein klares Ziel je Termin, eine belastbare To-do-Liste und ein sichtbarer Projektstand. Wie das konkret aussieht, liest du gleich im Lösungsteil.

Was genau hinter diesem Thema steckt, liest du im Abschnitt Das Problem im Detail. Wie das Unternehmen aufgestellt ist, findest du unter Rahmenbedingungen & Umfeld.

Du willst die ganze Folge hören? Hier ist sie:

Das Problem – kurz auf den Punkt

Wir sind eine Eventagentur mit knapp 15 festen Mitarbeitern. Bei größeren Projekten kommen viele externe Kollegen dazu. Dann sitzen schnell 50 oder 60 Leute in einem Team. Diese Besetzung wechselt von Projekt zu Projekt.

Deshalb reden wir viel. Wir stimmen ab, klären, informieren, sichern ab. Fast jeden Tag steht ein Meeting im Kalender. Am Anfang fühlte sich das richtig an. Heute fühlt es sich nur noch voll an.

Die Termine dauern lange. Am Ende weiß trotzdem niemand genau, wer was bis wann macht. Die gleichen Punkte kommen in der nächsten Runde wieder auf den Tisch. Unsere Projekte laufen weiter, aber sie laufen zäh. Wir verbringen mehr Zeit mit Reden über Arbeit als mit Arbeit.

Die Lösung – was in der Sendung besprochen wurde

Die Lösung beginnt mit einer unbequemen Frage: Wofür machen wir diesen Termin? In vielen Unternehmen ist das Meeting zum Selbstzweck geworden. Man trifft sich jeden Tag und fühlt sich danach besser im Projekt. Der Weg wird zum Ziel.

Genau hier haben wir in der Sendung angesetzt. Ein Meeting ist ein Werkzeug. Es hat eine Aufgabe zu erfüllen. Erfüllt es sie nicht, kostet es nur Zeit. Und Zeit ist bei 60 Beteiligten die teuerste Position im Projekt.

Der Kalender ist kein Projektplan

Der erste Hebel ist eine Umkehr der Reihenfolge. Nicht der Kalender bestimmt, wann ihr redet. Das Projekt bestimmt es. Modernes Projektmanagement richtet Abstimmung am Projektfortschritt aus.

Du machst ein Meeting, wenn eine Entscheidung ansteht. Du machst ein Meeting, wenn ein Punkt geklärt werden muss. Du machst kein Meeting, weil Dienstag ist.

Das klingt simpel. In der Praxis verändert es den Takt eines ganzen Teams. Ein fester Jour fixe darf bleiben. Er braucht dann aber einen definierten Zweck und nicht nur einen Platz im Kalender.

Jedes Meeting braucht ein Ziel

Vor jedem Termin steht eine Frage: Was muss danach entschieden oder geklärt sein? Schreib dieses Ziel auf. Ein Satz reicht. Zum Beispiel: Wir entscheiden den Bühnenaufbau. Oder: Wir klären die Technikliste für Halle 2.

Wer dieses Ziel nicht formulieren kann, braucht kein Meeting. Dann reicht eine Nachricht oder ein kurzer Anruf. Das Ziel entscheidet auch über den Teilnehmerkreis. Es kommen die Menschen, die für dieses Ziel gebraucht werden.

Genau das ist der größte Zeitgewinn in großen Projektteams. Zehn Personen weniger im Raum sind zehn Stunden weniger Aufwand pro Stunde Termin.

Die To-do-Liste ist das eigentliche Ergebnis

Nach dem Meeting steht eine klare To-do-Liste. Das war der zweite Kernpunkt der Sendung. Jede Aufgabe hat einen Namen und ein Datum. „Das Team kümmert sich“ ist keine Aufgabe.

Diese Liste wird nachverfolgt, nicht abgeheftet. Im nächsten Termin schaust du zuerst auf die offenen Punkte. Erst danach kommt Neues auf den Tisch.

So verschwindet ein bekannter Effekt: Die gleichen Themen tauchen immer wieder auf. Die To-do-Liste ist damit wichtiger als jedes Protokoll. Sie zeigt den echten Stand deines Projekts.

Scrum: arbeiten mit einem Backlog

Scrum ist eine Methode aus dem agilen Projektmanagement. Agil heißt: Du planst nicht alles zu Beginn durch. Gerade im Eventgeschäft ist das realistisch. Zum Projektstart weiß niemand, was bis zum Ende alles zu tun ist. Es ändert sich laufend.

Scrum arbeitet deshalb mit einem Backlog. Der Backlog ist eine geordnete Liste aller offenen Aufgaben im Projekt. Das Team arbeitet diese Liste in festen Zyklen ab.

In jedem Zyklus sprecht ihr über einen Teil des Backlogs. Ihr priorisiert neu, ergänzt Aufgaben und streicht überholte Punkte. Die Abstimmung bekommt damit einen festen Rahmen und einen klaren Inhalt.

Scrum lässt sich lernen. Es gibt ausgebildete Scrum Master, die Teams einführen und begleiten. Die Methode ist seit Jahren etabliert, auch bei sehr großen Projekten.

Die kleine Variante: To Do, Doing, Done

Du musst nicht sofort mit Scrum starten. Für kleinere Teams reicht ein Kanban-Board. Kanban bedeutet im Kern: Du machst Arbeit sichtbar.

Das Board hat drei Spalten: To Do, Doing und Done. Jede Aufgabe ist eine Karte. Die Karte wandert von links nach rechts. Das funktioniert an einer Wand mit Haftnotizen. Es funktioniert genauso in Tools wie Trello.

Der Effekt ist in beiden Fällen gleich. Jeder sieht den Stand, ohne zu fragen. Und genau diese Rückfragen erzeugen einen großen Teil eurer Termine. Ein sichtbares Board ersetzt viele Statusrunden. Übrig bleiben die Meetings, in denen wirklich entschieden wird.

Warum das bei wechselnden Teams besonders wirkt

Eine Eventagentur arbeitet mit wechselnden Besetzungen. Externe kommen dazu, Projekte enden, neue starten. In so einem Umfeld trägt Kopfwissen nicht. Was nicht sichtbar ist, geht verloren.

Ein gepflegter Backlog und ein sichtbares Board lösen das. Neue Kollegen sehen in wenigen Minuten, wo das Projekt steht. Du musst den Stand nicht jedes Mal neu erzählen.

Das verkürzt die Einarbeitung und senkt Fehler. Und es macht euch unabhängiger von einzelnen Personen. Genau das ist bei 50 oder 60 Beteiligten ein echter Unterschied.

Deine konkreten nächsten Schritte

Fang klein an, aber fang verbindlich an. Prüfe eine Woche lang jeden Termin. Notiere dir Zweck, Dauer und Ergebnis. Danach hast du eine ehrliche Grundlage.

Streiche im zweiten Schritt jeden Termin ohne klares Ziel. Formuliere für jedes verbleibende Meeting ein Ziel in einem Satz. Lade nur die Menschen ein, die für dieses Ziel gebraucht werden.

Im dritten Schritt führst du eine gemeinsame To-do-Liste ein. Ein Ort für alle, mit Name und Datum je Aufgabe. Danach stellst du ein Board mit To Do, Doing und Done auf. Starte jeden Termin mit den offenen Punkten.

Nach vier Wochen ziehst du Bilanz. Wie viele Stunden sind frei geworden? Wie viele Themen kommen noch doppelt? Diese beiden Zahlen zeigen dir sehr schnell, ob dein neuer Takt trägt.

Wenn du bei der Umsetzung Unterstützung willst, begleiten wir dich dabei. Wir schauen uns eure Projektstruktur an und bauen den Takt gemeinsam mit deinem Team auf.

Das Problem im Detail

Das Unternehmen plant und realisiert Events. Firmenfeiern, Messeauftritte, Kongresse, Bühnenproduktionen. Die Kunden sind anspruchsvoll, die Termine fix. Ein Event lässt sich nicht verschieben. Wenn der Vorhang aufgeht, muss alles stehen.

Genau daraus ist die Meetingkultur entstanden. Abstimmung wurde zum Sicherheitsnetz. Wer jeden Tag spricht, verpasst nichts. So war der Gedanke. Aus einem Jour fixe wurden zwei. Aus zwei wurden tägliche Runden pro Projekt. Dazu kamen Abstimmungen mit Gewerken, Technik, Kunden und externen Partnern.

Heute beginnt der Tag mit Terminen und endet mit Terminen. Die eigentliche Arbeit rutscht in den Abend. Projektleiter sitzen in Runden, in denen sie nur zwei von zwanzig Punkten betreffen. Externe Dienstleister sind eingeladen, obwohl ihr Thema erst in drei Wochen ansteht.

Die Termine haben oft keine klare Aufgabe. Es gibt eine lose Agenda oder gar keine. Gesprochen wird über alles, was gerade hochkommt. Entschieden wird wenig. Wenn eine Entscheidung fällt, hält sie niemand verbindlich fest.

Am Ende gibt es ein Protokoll. Es wird verschickt und selten gelesen. Aufgaben stehen darin als Absichten, nicht als klare Aufträge. Ein Name fehlt, ein Datum fehlt. In der nächsten Runde beginnt deshalb dieselbe Diskussion von vorn.

Besonders deutlich wird das bei Großprojekten. Dort arbeiten bis zu 60 Menschen mit, viele davon extern und nur für dieses eine Projekt. Diese Menschen kennen weder die Historie noch die internen Absprachen. Sie fragen nach. Jede Nachfrage erzeugt ein Gespräch, ein Gespräch erzeugt einen Termin.

Gleichzeitig ändert sich im Eventgeschäft ständig etwas. Der Kunde verschiebt einen Programmpunkt. Eine Location meldet eine Auflage. Ein Gewerk fällt aus. Das Team reagiert darauf mit noch mehr Abstimmung, weil ein verlässlicher Überblick fehlt.

Die Geschäftsführung sieht das Muster. Sie sieht auch die Kosten dahinter. Mehr Stunden, längere Projektlaufzeiten, müde Teams. Niemand will weniger Kommunikation. Alle wollen, dass Kommunikation wieder etwas bewegt.

Das Kernproblem ist damit benannt: Das Team redet viel über das Projekt und führt es trotzdem nicht.

Rahmenbedingungen & Umfeld

Der Problemgeber ist Geschäftsführer einer inhabergeführten Eventagentur im Rhein-Main-Gebiet. Das Unternehmen besteht seit über zwölf Jahren und beschäftigt knapp 15 feste Mitarbeiter. Dazu gehören Projektleitung, Konzeption, Grafik, Technikplanung und Verwaltung.

Das Geschäft ist projektgetrieben und stark saisonal. Zwischen September und Dezember liegt die dichteste Phase. In dieser Zeit laufen mehrere Projekte parallel. Jedes Projekt hat einen festen Termin, der sich nicht verschieben lässt.

Bei Großprojekten wächst das Team deutlich. Technik, Bühnenbau, Catering, Security, Hostessen und Medienpartner kommen dazu. In Spitzen arbeiten 50 bis 60 Menschen an einem Projekt. Der größte Teil davon ist extern und wechselt von Auftrag zu Auftrag.

Die Agentur ist fachlich stark. Die Kunden sind zufrieden, die Auftragslage ist gut. Gewachsen ist das Unternehmen über Empfehlungen und über Qualität in der Umsetzung. Strukturen sind dabei mitgewachsen, aber nie bewusst aufgebaut worden.

Ein durchgängiges Projektmanagementsystem gibt es nicht. Genutzt werden E-Mail, ein gemeinsames Laufwerk, Chatgruppen und Tabellen. Jeder Projektleiter arbeitet leicht anders. Aufgaben stehen in Notizen, in Mails oder nur im Kopf.

Frühere Versuche mit Software sind im Sand verlaufen. Ein Tool wurde eingeführt und nach wenigen Wochen nicht mehr gepflegt. Der Grund war nicht die Technik. Es fehlte eine Arbeitsweise, in die das Tool gepasst hätte.

Die Geschäftsführung ist selbst stark im Tagesgeschäft eingebunden. Sie sitzt in vielen Terminen mit und trifft viele Entscheidungen direkt. Damit hängt ein großer Teil der Abstimmung an einer Person.

Dieses Profil ist typisch für viele mittelständische Unternehmen. Projektgeschäft, wechselnde Teams, hoher Termindruck und gewachsene Strukturen. Die Branche spielt dabei kaum eine Rolle. Bauunternehmen, Agenturen, IT-Dienstleister und Maschinenbauer erleben denselben Effekt.

Du willst die ganze Folge noch einmal in Ruhe hören? Den Player findest du oben in diesem Beitrag, direkt unter der Einleitung. Dort ordnet Lars Ch. Weber das Thema in wenigen Minuten ein.

Dein nächster Schritt

Du erkennst dich in diesem Thema wieder? Dann lass es uns gemeinsam angehen.

Hast du ein anderes Thema, das dich gerade beschäftigt? Dann reiche es ein – direkt und unkompliziert. Wir behandeln es in der Sendung oder bei Wirkfaktor Insights. Du entscheidest, ob dein Name dabei genannt wird oder ob wir dein Thema anonym aufgreifen. 

Link zum Formular: https://larsweber.net/wirkfaktor/thema-einreichen/

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