Vom Studium zur Führungskraft

Wirkfaktor Insights · begleitend zu Wirkfaktor Impuls, Sendung vom 04.09.2026 auf Antenne Mainz 106.6

Vom Studium zur Führungskraft

Duales Studium abgeschlossen, fachlich topfit – und jetzt plötzlich Führungskraft? Genau vor dieser Frage steht eine kleine Werbeagentur aus der Region. Eine ehemalige duale Studentin soll in eine Führungsrolle hineinwachsen und perspektivisch ein eigenes kleines Team aus dualen Studierenden und Azubis aufbauen. Das Unternehmen ist früh dran und plant vorausschauend. Trotzdem herrscht Unsicherheit, wie dieser Weg konkret aussehen soll. Was hinter dieser Situation steckt und warum fachliche Exzellenz allein nicht für Führung reicht, liest du im Abschnitt Das Problem im Detail. Wie die Agentur aufgestellt ist und was diesen Fall typisch für viele kleine Unternehmen macht, erfährst du unter Rahmenbedingungen & Umfeld. Du willst die ganze Folge hören? Hier ist sie:

Das Problem – kurz auf den Punkt

Wir haben eine gute Fachkraft mit Führungspotenzial – aber keinen Plan, wie wir sie zur Führungskraft machen. Unsere ehemalige duale Studentin kennt unsere Kunden, unsere Prozesse und unsere Arbeitsweise. Fachlich ist sie längst angekommen. Trotzdem wissen wir nicht, wie wir sie auf Personalverantwortung vorbereiten sollen. Soll sie einfach anfangen? Braucht sie vorher Schulungen? Wer begleitet sie, wenn die ersten eigenen Leute kommen? Wir wollen sie nicht ins kalte Wasser werfen und gleichzeitig keine Zeit verlieren, denn der Bedarf an einer mittleren Führungsebene wächst mit jedem neuen dualen Studenten und jeder neuen Auszubildenden.

Die Lösung – was in der Sendung besprochen wurde

Im Gespräch mit Lars Weber wird schnell klar: Der Fall dieser Werbeagentur ist ungewöhnlich – nicht, weil das Problem kompliziert ist, sondern weil das Unternehmen früh genug handelt. Die meisten Wirkfaktor-Fälle drehen sich um Themen, die bereits akut geworden sind. Hier plant die Geschäftsführung voraus: Die duale Studentin hat ihr Studium gerade abgeschlossen, soll aber nicht einfach weiter mitlaufen, sondern gezielt in eine Führungsrolle hineinwachsen. Langfristig soll sie weitere duale Studierende und Auszubildende einarbeiten und so den Grundstein für ein kleines mittleres Management legen.

Warum fachliches Können nicht automatisch Führung bedeutet

Der erste und wichtigste Punkt aus der Sendung: Fachliche Stärke ist keine Führungskompetenz. Die Studentin bringt exzellentes Fachwissen mit. Sie hat im Studium gelernt und im Praxisbetrieb bewiesen, dass sie ihren Job beherrscht. Genau deshalb steht sie überhaupt zur Debatte. Doch Personalführung, Priorisierung im Team, Konfliktlösung oder das Einarbeiten neuer Kollegen sind eigene Fähigkeiten. Sie werden im dualen Studium nicht vermittelt und in der Regel auch nicht automatisch in der Praxiszeit erlernt. Wer das übersieht, verwechselt fachliche Reife mit Führungsreife – und genau das führt später häufig zu Überforderung auf beiden Seiten: bei der neuen Führungskraft und im Team.

Der Mensch zuerst, dann die Rolle

Der zentrale Ansatz aus der Sendung: Bevor irgendein Baustein zum Thema Führung vermittelt wird, steht ein individuelles Coaching mit der künftigen Führungskraft selbst. Nicht ein Standardprogramm mit vorgegebenen Modulen, sondern ein Gespräch, das klärt, wo die Person wirklich steht. Welche Sorgen bestehen? Welche Erwartungen hat sie an sich selbst? Gibt es konkrete Ängste vor der neuen Rolle – etwa davor, frühere Kollegen jetzt anzuleiten? Oder sind es eher Wissenslücken, die gezielt geschlossen werden müssen? Diese Unterscheidung ist entscheidend, denn sie bestimmt, welche Unterstützung wirklich hilft. Ein Mensch mit Unsicherheiten braucht etwas anderes als ein Mensch, dem schlicht Werkzeuge fehlen. Wer beides über einen Kamm schert, verschenkt Potenzial und riskiert, dass die neue Führungskraft entweder unterfordert oder überfordert startet.

Externe Begleitung als Bindeglied

Aus der Sendung wird deutlich, warum sich gerade jetzt ein externer Coach an der Seite der Studentin empfiehlt. Intern fehlt oft die Distanz, um Führungsentwicklung unabhängig zu begleiten – zu eng sind die bestehenden Beziehungen im Team, zu knapp ist die Zeit der Geschäftsführung für einen strukturierten Prozess. Eine externe Begleitung bringt drei Dinge mit, die in dieser Phase zählen: einen geschützten Rahmen für offene Gespräche, Erfahrung aus vergleichbaren Führungswechseln in anderen Unternehmen und einen klaren Blick von außen auf Stärken und Entwicklungsfelder. Wichtig ist dabei, dass die Begleitung nicht nach der Vorbereitung endet. Sie reicht in der Sendung explizit über den Start hinaus – also auch in die Phase, in der die ersten eigenen Mitarbeitenden dazukommen und die neue Führungskraft ihre Rolle im echten Alltag beweisen muss.

Drei Phasen der Begleitung

Aus dem Gespräch lässt sich ein klarer Dreiklang ableiten, den Unternehmen in ähnlichen Situationen übernehmen können. Erstens die Vorbereitung: Klärung von Sorgen, Erwartungen und tatsächlichem Entwicklungsbedarf, bevor überhaupt von Führungsaufgaben die Rede ist. Zweitens die Weiterentwicklung: gezielter Aufbau der Kompetenzen, die konkret fehlen – seien es Feedbackgespräche, Priorisierung oder Kommunikation im Team. Drittens die Begleitung im laufenden Betrieb: Unterstützung genau in dem Moment, in dem die ersten Mitarbeitenden übernommen werden und Theorie auf Praxis trifft. Diese dritte Phase wird in der Praxis oft vernachlässigt, weil Unternehmen glauben, mit der Vorbereitung sei die Aufgabe erledigt. Genau hier entstehen aber die meisten echten Führungssituationen – und genau hier braucht die neue Führungskraft noch jemanden an ihrer Seite.

Was das für andere Unternehmen bedeutet

Der Fall zeigt ein Muster, das weit über diese eine Werbeagentur hinausreicht. Viele kleine und mittlere Unternehmen stehen früher oder später vor der Frage, wie sie aus guten Fachkräften gute Führungskräfte machen – gerade wenn dual Studierende oder Auszubildende zu festen Teammitgliedern heranwachsen. Der naheliegende, aber wenig hilfreiche Reflex lautet häufig: klare Bausteine vorgeben, Checklisten abarbeiten lassen, fertig. Die Sendung macht deutlich, dass dieser Ansatz zu kurz greift. Wer den Menschen hinter der neuen Rolle nicht einbezieht, riskiert, dass die fachlich beste Besetzung an der Führungsaufgabe scheitert – nicht, weil sie es nicht kann, sondern weil niemand geklärt hat, was sie dafür wirklich braucht.

Konkrete nächste Schritte

Für Unternehmen in einer ähnlichen Situation lassen sich aus der Sendung klare nächste Schritte ableiten. Zuerst: ein offenes Einzelgespräch mit der künftigen Führungskraft führen, bevor irgendetwas geplant wird. Dann: Sorgen und Wissenslücken sauber voneinander trennen, statt beides gemeinsam mit denselben Maßnahmen zu bearbeiten. Anschließend: eine externe Begleitung einbinden, die sowohl die Vorbereitungsphase als auch den späteren Alltag mit dem ersten eigenen Team abdeckt. Und zuletzt: den Prozess nicht als einmalige Maßnahme, sondern als Begleitung über mehrere Monate verstehen. Genau dieser strukturierte, aber individuelle Weg macht aus einer fachlich starken Person eine Führungskraft, die im Alltag tatsächlich trägt.

Das Problem im Detail

Wir sind eine kleine Werbeagentur, sechs Köpfe, und wir stehen vor einer Situation, die sich eigentlich gut anfühlen sollte – und uns trotzdem unsicher macht. Eine unserer dualen Studentinnen hat gerade ihr Studium abgeschlossen. Über drei Jahre hinweg hat sie unsere Kunden kennengelernt, unsere Abläufe verinnerlicht und sich in jedem Projekt bewährt. Fachlich gibt es an ihr nichts auszusetzen. Genau deshalb ist für uns klar: Sie soll bleiben, und sie soll perspektivisch mehr Verantwortung übernehmen. Wir wollen, dass sie künftig neue duale Studierende und Auszubildende einarbeitet und langfristig eine Art mittleres Management in unserem kleinen Team aufbaut.

Doch sobald wir konkret werden, merken wir: Wir wissen nicht, wie wir sie darauf vorbereiten sollen. Reicht es, wenn sie einfach anfängt und in die Rolle hineinwächst? Braucht sie vorher gezielte Schulungen zu Personalführung? Und was, wenn sie selbst noch gar nicht das Gefühl hat, bereit für diesen Schritt zu sein? Wir kennen sie als engagierte, zuverlässige Kollegin – aber ob sie sich zutraut, künftig Feedback zu geben, Konflikte im Team zu moderieren oder Prioritäten für andere zu setzen, wissen wir schlicht nicht. Bisher haben wir darüber nie sprechen müssen, weil sie selbst nie in dieser Position war.

Uns ist bewusst, dass wir hier früh dran sind. Es gibt noch keine akute Krise, keinen Konflikt, keine überforderte Führungskraft. Genau das macht die Entscheidung aber auch schwerer zu greifen: Es gibt keinen unmittelbaren Druck, der uns zwingt zu handeln, und trotzdem spüren wir, dass wir jetzt die Weichen stellen müssen – bevor die ersten neuen dualen Studierenden bei uns anfangen und sie plötzlich ohne Vorbereitung in eine Anleiterrolle rutscht. Wir wollen ihr nicht nur einen neuen Titel geben, sondern sie wirklich befähigen, diese Rolle auszufüllen. Nur wissen wir aktuell nicht, wie ein solcher Weg konkret aussehen müsste.

Am Ende bleibt für uns ein einziger Kernpunkt: Wir haben die fachlich richtige Person gefunden – aber keinen Plan, wie aus ihr eine Führungskraft wird, die diese Verantwortung auch tatsächlich tragen kann.

Rahmenbedingungen & Umfeld

Die Werbeagentur aus diesem Fall beschäftigt sechs Mitarbeitende und ist im Rhein-Main-Gebiet ansässig. Sie betreut mittelständische Kunden aus unterschiedlichen Branchen mit klassischen Agenturleistungen: Konzeption, Design, Content und die Umsetzung digitaler wie klassischer Kampagnen. Als kleines, inhabergeführtes Unternehmen setzt die Agentur seit mehreren Jahren gezielt auf duale Studierende, um frühzeitig eigenen Nachwuchs aufzubauen und gleichzeitig aktuelles Wissen aus den Hochschulen ins Tagesgeschäft zu holen.

Die betroffene Mitarbeiterin hat ihr duales Studium in einer wirtschafts- beziehungsweise kommunikationsnahen Fachrichtung abgeschlossen und über die gesamte Studienzeit hinweg aktiv in der Agentur mitgearbeitet. Sie kennt die Kundenprojekte aus erster Hand, hat Vertrauen im Team aufgebaut und wird von der Geschäftsführung als eine der verlässlichsten Kräfte im Haus wahrgenommen. Eine formale Führungsposition hatte sie bislang nicht inne – ihre bisherige Rolle war rein operativ und projektbezogen.

Strukturell ist die Agentur bislang flach organisiert: Es gibt eine Geschäftsführung und ein Team ohne zusätzliche Führungsebene dazwischen. Mit dem geplanten Ausbau der dualen Ausbildung – weitere duale Studierende und Auszubildende sollen in den kommenden Jahren dazukommen – wächst jedoch der Bedarf an einer mittleren Führungsebene, die neue Kollegen einarbeitet, begleitet und im Alltag anleitet. Bisher hat die Geschäftsführung diese Aufgabe selbst übernommen, stößt dabei aber zunehmend an zeitliche Grenzen.

Der Fall ist insofern besonders, als das Unternehmen nicht auf ein akutes Problem reagiert, sondern aktiv vorausplant. Es gibt noch keinen konkreten Starttermin für die neue Rolle und noch keine finale Entscheidung über den genauen Ablauf der Vorbereitung. Die Rahmenbedingungen sind also offen gestaltbar – ein Umstand, der in der Praxis selten ist und der Agentur die Möglichkeit gibt, den Übergang von Anfang an sauber und individuell zu begleiten, statt ihn im laufenden Betrieb improvisieren zu müssen.

Du willst dir die ganze Einordnung noch einmal in Ruhe anhören? Oben in der Einleitung findest du die komplette Folge zum Nachhören – dort, wo der Player eingebettet ist.

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